烈火試真金，逆境試強者。
(資料圖)
不久前，全球家電行業盛會2023中國家電及消費電子博覽會(下稱“AWE2023”)在上海舉行。作為廚衛領軍企業，萬和電氣(下稱“萬和”)一口氣發布了4款創新產品以及富氫創新技術，被認為將引領行業風向。而另一個吸睛的點，是萬和新總裁賴育文的亮相發言。業界更關注，這位“空降”的總裁，將如何幫助萬和這只“雄獅”再振雄風？
去年，萬和年輕化布局進階，公司原總裁盧宇聰被聘為董事長，并引入職業經理人賴育文擔任總裁。賴育文的從業經歷很亮眼，美的集團出身，去年10月28日被萬和聘為副總裁，不到半個月即“轉正”。
這足見萬和經營求變之迫切。據知情人透露，在賴育文正式出任總裁前，萬和創始人盧礎其曾召開了一場家族高管會議，激動地宣布萬和將堅定走職業經理人道路，轉化為現代企業的治理架構。
過去，這家從順德容桂崛起的廚衛企業一直被視為家族企業。今年，是萬和成立三十周年。三十而立，這家成名已久的企業正全面求變，力求煥發新生。正如賴育文的目標，“每個人都會老去，但萬和要永遠年輕。”
撰文：藍志凌
找到痛點，打破家族式管理
賴育文形容萬和，是德勝河旁的一只“雄獅”。
但需要承認的是，這只“獅子”近幾年跑得并不算快。受宏觀經濟及廚衛行業下行影響，從數據來看，前幾年萬和營收雖然緩慢增加，凈利潤卻時常起伏，一度面臨增收不增利的尷尬。同時有證券機構指出，萬和電氣主營內外銷正雙雙承壓。
此時，賴育文的加入，被視為萬和經營改革的一個重要信號，打破家族式管理，更迅速地觸達市場。
在過往采訪中，盧礎其曾提出企業一般有三種“死法”：一是死于正常競爭，不求創新，技不如人，那就只能在競爭中被淘汰；二是死于過度擴張，這方面也有很多例子，至于萬和，盧礎其有清晰規劃，那就是“不會盲目擴張，堅持走有限多元化的道路”；三是死于家族企業的特殊階層利益擠壓企業發展。而這第三種死法，用盧礎其的話來說，是他“最引以為警惕的”。
不可否認，在創業初期乃至行業高速發展的階段，家族式管理優勢明顯，能快速作出決策占領市場；但隨著組織的龐大，市場的變化，老一輩經營者的逐步退出，家族式管理也會帶來新的問題，例如對一些長久存在問題的忽視，對市場反應的變慢。
這些都會束縛一個企業的發展，猶如一個人被綁住了“手腳”，而職業經理人的加入，就是要成為那個“松綁”的人。
邀請職業經理人入局，萬和并不是沒有嘗試過。現任萬和董事長盧宇聰也多次對外表達過，萬和的重要變革就是管理團隊的職業化、知識化和年輕化。但關鍵，是要選對合適的人。
至少目前，賴育文被認為是非常適合這個位置。美的集團出身的他，浸潤家電行業二十年，從基層技術員一步步到事業部總裁，對行業的熟悉，讓他擁有快速的反應力。“更重要的是，能在狼性團隊中闖出來，肯定有點不簡單。”這是盧礎其的評價。
有萬和的老員工形容，賴育文的加入，如一條鯰魚攪動起萬和更多的活力。
在一場內部分享會上，賴育文一口氣提出了多個萬和目前存在的問題，“這些大家以前或多或少都知道，但可能沒人敢說也沒人愿意說，現在有人系統性地指出來了。”一位中層員工說。
找到痛點，解決問題。就在今年的經營工作大會上，賴育文明確提出2023—2025年要重點突破的三件事，包括商業模式的改變、增長方式的轉變，以及數字化轉型。
德勝河旁的雄獅，正蓄勢待發。
持續成長，就要跳出“舒適圈”
上任短短半年，賴育文跑了六七次市場，每次長達一兩個星期。
接觸過賴育文的人評價他很接地氣，“行李都是自己拿，凡事喜歡親力親為。”在賴育文看來，這再正常不過，“我們每個人都是萬和的員工，只是分工不同。”
從美的集團出來，經過一年多的歷練，萬和對于賴育文陌生而又熟悉。陌生，是因為在被聘之前賴育文從未進過萬和；而熟悉，一方面是對家電行業的熟悉，另一方面是盧礎其不斷地和他談話，講述萬和的發家史到內部組織各種關系，并不斷給予支持。
“很能感受到其哥和聰總對于我的信任，我也很慶幸有這樣的氛圍，才能讓我敢于去推動很多事情。”賴育文說。他不是一個喜歡待在“舒適圈”的人，來到萬和被他視為“二次創業”，“萬和以前很優秀，也培養了一批優秀人才，但我希望能推動這家企業和員工一起跳出‘舒適圈’，有新的變化和持續成長。”
上任至今，賴育文的改革可以簡單歸結為三個字——“做減法”：首先在產品上做減法，以前的萬和，產品線SKU非常繁雜，卻沒有爆款，資源無法聚焦，競爭力不強；其次，對業務單元做減法，一些不賺錢的項目蠶食了經營的利潤，賴育文對這些業務單元果斷予以剝離；然后是在組織變革上做減法，進行人員精減和調整。
而要推動企業的全方位變革，實施組織再造是根本。
賴育文大刀闊斧，推動組織的扁平化改革，對人員進行優化和調整。“這必然會觸及一些人的利益，但就像其哥說，‘無私者則無畏’。”當然，這樣的變革，并不是完全建立一套全新的體系，“依然要有傳承。”在賴育文看來，對于萬和來說，就是傳承創始人的精神：敢于承擔風險，敢于根據時代的變化對資源進行重新配置，抓住機會。“通俗點講，就是做事有魄力、有決斷力，不患得患失，瞻前顧后。”這是賴育文的理解。
而第二個就是堅持創新。回看萬和的發展，就是一段持續創新的歷史，新產品、新市場、新的生產方式、新的材料、新的組織方式等，都是創新。“如今的萬和必須找到更多好的辦法和新的工具，而不是因循守舊，故步自封，畫地為牢。”賴育文認為，萬和就是要做使命承擔者，不扯皮、推諉，更不能小肚雞腸，沒有大的格局。
賴育文從不避諱談及美的集團：“優秀的企業家都是相互學習，美的優秀的管理經驗也值得萬和借鑒。”當然，賴育文推動更多的改革是結合萬和自身的實際。
要帶領大家跳出“舒適圈”，賴育文對自己的要求非常嚴格。每天早上7時半，他會準時回到辦公室，幾乎是萬和整個辦公樓除了保潔外最早到崗的人。逐漸，越來越多的員工開始更早到崗
聚焦主業，重塑全價值鏈
4月24日，萬和首個海外制造基地在泰國曼谷奠基，擬年產燃氣烤爐90萬臺；4月27日，上海，AWE2023，萬和最新的廚衛全品類產品及前沿新技術備受矚目。
一個趨勢，以燃氣熱水器起家的萬和，似乎正越來越聚焦主業。
這也是賴育文帶來的一個新變化。連續十九年燃氣熱水器市場綜合占有率位列第一，這是萬和的優勢。賴育文的思路，就是進一步明確定位，將王牌產品做得更大更強。他提出一個口號，要讓萬和成為“全球燃氣具領導品牌”。
“這就意味著，未來我們的產品都要圍繞這一主業去迭代和發展，進行學習和對標。”賴育文說。
聚焦、聚焦再聚焦，將有限的創新資源投入主業產品中做精做細，賴育文上任后直接叫停部分產出比不高的商用項目，砍掉了一半的電熱、煙機、灶具等產品型號。
更聚焦主業也要更關注用戶。賴育文要求市場一線，了解什么樣的渠道能獲得什么樣的用戶，要及時了解市場用戶的變化，“不能把高端產品通過中端渠道賣給低端用戶。”賴育文打了一個比方。
但另一方面，做好產品也要堅持品質。
過去二十年，萬和在廠房和設備上一直舍得大手筆投入；近年來，在發展戰略布局上，萬和始終將數字化轉型發展作為其至關重要的一環。進行數字化的全面鋪展，提升數字化經營思維、數字化產品性能及生產制造，并聯合上下游供應鏈開展全面數字化轉型升級培訓。
這些都構筑了萬和獨有的競爭優勢。然而，在新的市場環境下，賴育文有新思路，“我們要繼續加碼數字化的投入，構筑低成本萬和。”但他又強調了一句，“低成本不等于低價，我們要做到效率提升、成本更低，改變萬和過去的管理流程的情況，對各類指標快速、集中地予以采集和反饋，就是要用數字化的手段和工具來提升管理效率，能及時作出決策，系統性提升企業的應變能力。”
每當談到未來的發展，賴育文喜歡將萬和比作一只“雄獅”，其要有骨架、肌肉、血液。
“‘骨架’是企業的戰略，我們要制定好戰略落地的基本框架，從三年滾動計劃，到年度經營規劃、到績效體系、到全面預算體系、到經營責任制，必須要很清楚，從而確定產品、成本、效率等基本面的戰略落地路徑。”賴育文說。
而“血液”就是企業的體制（架構、流程）、機制（責權利）、團隊、文化，一刻也不能停止；“肌肉”就是萬和構建新的差異化競爭優勢。
賴育文看得很清晰，無論是在家電行業還是廚衛行業，萬和要從美的、海爾等綜合性品牌及方太、老板等專業性品牌包圍中“突圍”，“要依靠全價值鏈卓越運營帶來的低成本優勢，以及持續強化技術研究、產品創新、用戶全觸點體驗帶來的產品力領先，推動‘雄獅’奮起。”
三十而立，萬和，正期待新生。
（文章來源：南方日報）
